東京銀座，實(shí)踐世界三大繁華中心之一。人單
這里大牌云集，全球也是故事日本人眼中最高級(jí)的場(chǎng)所。每天穿梭于此的海爾合行人，面對(duì)全球尖貨也極為挑剔，實(shí)踐卻對(duì)一家中國(guó)品牌贊不絕口。人單
▲日本東京銀座街頭
中國(guó)企業(yè)走出去的全球樣板
曾經(jīng)，缺少像索尼、故事三星這樣廣受全球贊譽(yù)的海爾合世界級(jí)品牌，一直是實(shí)踐中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的遺憾。如今，人單海爾智家在全球孵化出的全球七大品牌矩陣，不僅讓世人看到中國(guó)品牌的故事實(shí)力，更讓業(yè)界認(rèn)識(shí)到了中國(guó)模式的領(lǐng)先性。
2021年上半年，受疫情拖累，整個(gè)家電行業(yè)持續(xù)低迷，但有一個(gè)企業(yè)表現(xiàn)卻格外搶眼，那就是海爾智家。
8月30日，海爾智家發(fā)布了2021半年報(bào)。
財(cái)報(bào)顯示，報(bào)告期內(nèi)海爾智家實(shí)現(xiàn)收入1116.19億元，較2020年同期增長(zhǎng)16.6%，較2019年同期增長(zhǎng)11.6%；剔除卡奧斯業(yè)務(wù)出表影響，海爾智家2021年上半年收入較2020年同期增長(zhǎng)27.2%，較2019年同期增長(zhǎng)22.7%；實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)68.52億元，較2020年同期增長(zhǎng)146.4%，較2019年同期增長(zhǎng)35.5%；凈利潤(rùn)率提升至6.14%，且利潤(rùn)增幅遠(yuǎn)超同期營(yíng)收增幅。
海爾智家海外市場(chǎng)表現(xiàn)同樣振奮人心。
財(cái)報(bào)顯示，2021年上半年，海爾智家海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入569.16億元，同比增長(zhǎng)23.4%；實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)32.20億元，同比增長(zhǎng)113.4%；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率上升至5.7%，同比提升2.4個(gè)百分點(diǎn)，大幅領(lǐng)先行業(yè)代工水平。
與此同時(shí)，海爾智家在主要海外市場(chǎng)均實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。其中，美洲市場(chǎng)同比增長(zhǎng)20%，歐洲市場(chǎng)同比增長(zhǎng)35%，南亞市場(chǎng)同比增長(zhǎng)45%，東南亞市場(chǎng)同比增長(zhǎng)24%，澳洲市場(chǎng)同比增長(zhǎng)39%。
業(yè)界分析認(rèn)為，遠(yuǎn)超預(yù)期的業(yè)績(jī)，標(biāo)志著海爾智家已進(jìn)入人單合一轉(zhuǎn)型上升期。
而在這背后，海爾智家也在不斷踐行人單合一的全球故事。2005年，人單合一模式的出現(xiàn)，顛覆了過(guò)去傳統(tǒng)的科層制，使得員工不再?gòu)膶儆趰徫唬蔀橹泵媸袌?chǎng)的創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人都是自己的CEO。“人單合一”模式的本質(zhì)，就是實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化。
面對(duì)不同的國(guó)家、地區(qū)的差異化用戶(hù)需求，海爾智家以本土化的產(chǎn)品創(chuàng)新、迭代進(jìn)一步推動(dòng)海外市場(chǎng)業(yè)績(jī)，也成為中國(guó)制造在海外的一張名片。
人單合一讓員工成為自己的CEO
品牌本土化，是許多跨國(guó)公司面臨的全球性難題。
海爾智家卻能迅速洞察當(dāng)?shù)厝说纳盍?xí)慣，通過(guò)一系列本土化、差異化的產(chǎn)品，破解了這一難題。這其中的秘密，究竟何在？
在海爾智家看來(lái)，解決一切問(wèn)題的核心在于人。
▲在東京銀座海爾智家讓當(dāng)?shù)厝速澆唤^口
2011年，海爾智家收購(gòu)了日本三洋的白電業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)，三洋一位老員工稗田雅則，聽(tīng)說(shuō)自己要去海爾智家，感到很驚慌，“腦子里一片空白，不知所措”。
稗田雅則的心態(tài)，代表了很多日本人。作為昔日世界級(jí)的家電巨頭，被一個(gè)中國(guó)品牌收購(gòu)，許多人心理是不平衡的。但稗田雅則很快就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)中國(guó)品牌不一樣。
和日本大多數(shù)企業(yè)一樣，三洋在公司內(nèi)部實(shí)行的是一套以年功序列、終身雇傭?yàn)榇淼闹贫取?/p>
這一制度雖然強(qiáng)調(diào)了紀(jì)律，讓日本人以精益制造征服世界，卻在某種程度上制約了員工的主觀能動(dòng)性。
管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“企業(yè)的唯一目的是創(chuàng)造客戶(hù)。”
誰(shuí)來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造客戶(hù)呢？自然是一線員工。對(duì)此，海爾智家打破傳統(tǒng)層級(jí)制度，用人單合一模式來(lái)改造三洋的白電業(yè)務(wù)。新的管理模式下，員工之間不再是簡(jiǎn)單的上下級(jí)關(guān)系，而變成只對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)，并且共享產(chǎn)品利潤(rùn)的創(chuàng)業(yè)者，也就是創(chuàng)客。
員工的主觀能動(dòng)性被成功激活，所有人都搶著挖掘客戶(hù)需求。
同樣被海爾智家“激活”的，還有美國(guó)通用電氣的家電業(yè)務(wù)（GEA）。
五年前，GEA剛加入海爾智家時(shí)，業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，決策遲緩。
在人單合一模式的改造下，GEA發(fā)生了很大的變化，從過(guò)去以公司為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩?hù)為中心，用戶(hù)成為真正且唯一的老板。
海爾智家旗下GEA被評(píng)為全球最佳職場(chǎng)
員工也不再是為老板打工，而是為用戶(hù)、為自己打工。這種管理模式的轉(zhuǎn)變，效果立竿見(jiàn)影，用GEA首席執(zhí)行官凱文·諾蘭的話來(lái)講：過(guò)去，大家都是避險(xiǎn)心態(tài)，現(xiàn)在大家都愿意主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，每個(gè)人都有一顆如狼似虎的進(jìn)取心。
過(guò)去幾年，這支虎狼之師在內(nèi)部孵化了大量小微創(chuàng)業(yè)者，并打造出Opal冰塊機(jī)等一系列爆品，使得GEA成為美國(guó)增長(zhǎng)最快的電器公司。
人單合一不但在海爾智家內(nèi)部被推行，還得到了外部的廣泛認(rèn)可。
截至目前，全球已有8大人單合一研究中心，全球74個(gè)國(guó)家和地區(qū)的148306家企業(yè)注冊(cè)成為人單合一聯(lián)盟學(xué)員。
以人為本就不怕啃硬骨頭
過(guò)去百年，現(xiàn)代管理學(xué)一直由西方書(shū)寫(xiě)。而海爾智家在全球化過(guò)程中，不但將產(chǎn)品賣(mài)到全球各地，還通過(guò)人單合一向西方輸出了中國(guó)管理文化。
回首往昔，海爾智家的全球化一路走來(lái)并不平坦。1999年，當(dāng)海爾智家決定在美國(guó)投資建廠時(shí)，國(guó)內(nèi)曾一片質(zhì)疑聲。在美國(guó)建廠，僅人工成本一項(xiàng)，美國(guó)就比中國(guó)高8-10倍，這怎么看都是個(gè)賠本生意。在進(jìn)軍德國(guó)市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)海爾智家這個(gè)中國(guó)品牌更是完全不信任。
然而，比建廠和開(kāi)拓市場(chǎng)更難的，是文化融合。十幾年前，海爾日本CEO杜鏡國(guó)剛接手三洋時(shí)，甚至連發(fā)獎(jiǎng)金都推行不下去，因?yàn)槿毡救苏J(rèn)為，這會(huì)拉開(kāi)大家的收入差距。
對(duì)此，杜鏡國(guó)事無(wú)巨細(xì)地關(guān)心他們的需求，找他們談心喝酒，解釋海爾智家的政策。
在這種日復(fù)一日的努力中，海爾智家的全球化逐漸開(kāi)枝散葉。截至目前，海爾智家在全球擁有10大研發(fā)基地、28個(gè)工業(yè)園、122家工廠，更拿下GEA、AQUA、斐雪派克等國(guó)際知名品牌。
超前的布局迎來(lái)碩果，今天海爾智家以強(qiáng)勁的業(yè)績(jī)，向外界證明：海外創(chuàng)牌這條難走的路，值得。
隨著中國(guó)品牌的不斷崛起，海外創(chuàng)牌正成為一股新的潮流。當(dāng)年鮮有人走的路，如今人潮洶涌。
作為人單合一模式踐行者，海爾智家之前和現(xiàn)在走過(guò)的路，或也將是其他中國(guó)企業(yè)所繞不開(kāi)的。這種模式也使得海爾智家在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，能夠迅速擁抱變化，在世界家電第一品牌之上，先人一步構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。
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