1872年，零增推銷員艾倫·蒙哥馬利·沃德在芝加哥開設(shè)了他的長政策下第一家郵購商店，他把出售的枚的故商品列了一個清單，并通知遠離市區(qū)不便購物的苦果農(nóng)場主們怎樣用一張訂貨單訂貨，而且允諾：如果消費者對所購商品不寫意，零增可以不花運費把商品返送回公司退換。長政策下為了打開影響，枚的故沃德開始了一系列促銷運動，苦果他帶著幾個人開著巡回推銷貨車，零增在各地展示公司的長政策下商品，同時還為消費者提供娛樂運動，枚的故邀請顧客參觀公司在芝加哥的工廠。這些措施在現(xiàn)在的營銷人員看來都頗具新意。
毫無疑問，沃德的促銷措施大獲成功，一共有28.5萬人參觀了工廠，這些人成為沃德的首批顧客，帶動著公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。最初，他的訂貨單只有一頁紙，到了1874年，他的商品目錄表成為有72頁紙的小冊子。1884年已達240頁，快要1萬種商品列入其中。而他的主要競爭對手、之后的零售巨子西爾斯公司在1886年才成立，事先它的郵售商品只有一種——手表。厥后的幾十年，直到二次大戰(zhàn)前，西爾斯的生意從來沒有超過蒙哥馬利公司。
上世紀20年代，因為美國交通道路的改善和汽車的普及，農(nóng)場主購物越來越方便，郵購業(yè)務(wù)出現(xiàn)了急劇下滑，蒙哥馬利和西爾斯不約而同地選擇了開設(shè)百貨商店。到1929年年底，沃德已開設(shè)了500家商店，此時的西爾斯還只有300多家。在30年代早期的蕭條歲月里，兩家公司都對已開的商店加以鞏固，鐫汰了一些虧損商店，對新開商店進行周密的打算和調(diào)研，結(jié)果兩家公司都順利地渡過了這場世界性危機。
二戰(zhàn)過后，西爾斯開始了一場更大范圍的擴張運動，它深信戰(zhàn)后經(jīng)濟能復(fù)興，因此下了3億美元的賭注，擴大零售商店。戰(zhàn)背面兩年，它的銷售額就從10億美元猛增至20億美元。而蒙哥馬利公司走的是一條截然相反的道路，新任總裁艾弗里認為戰(zhàn)后必有蕭條出現(xiàn)，他猜測說：“戰(zhàn)后經(jīng)濟狀況的惡化將會使我們對以前熟知的一切感到陌生，我們必須鄭重從事，不能再擴大范圍。”
在這種零增長政策下，艾弗里把數(shù)百萬美元存入銀行，這些錢趕得上事先美國最好的、名列前茅的銀行的資金儲備。結(jié)果，從1938年到1954年間，蒙哥馬利公司不但沒有發(fā)展，反而在前進，店鋪數(shù)從600家減到508家，而此時狡詐的西爾斯卻在不斷擴張，從原先的496家增至718家，遠遠地將對手拋在了前面。蒙哥馬利就是在這種鄭重中將自己的陣地拱手讓給了別人，失去了競爭份額。直到明天，它都沒有再創(chuàng)建起這種競爭底子。
此后的歲月里，蒙哥馬利公司幾經(jīng)轉(zhuǎn)手，幾經(jīng)吞并，幾經(jīng)擴展，盡管保住了它在美國零售業(yè)前十的位子，但令人遺憾的是，它的市場定位越來越模糊。已往，它一向以出售大眾化商品而深受美國居民的接待，而之后，它卻一改初衷，走中高檔路線，其百貨商場變成集家用電器、家居裝飾、家庭用品、服裝、汽車修理、金銀首飾為一體的綜合商場，完全丟失了原有的廉價經(jīng)營特色。
與此同時，沃爾瑪、西爾斯、凱馬特、彭尼等大型零售公司卻死守住中低收入消費者為主體目標的市場，加上全國各地大量涌現(xiàn)的專賣店也來自動搶占市場份額，蒙哥馬利的日子越來越難熬。1995年，公司略有虧損；1996年，公司虧損達2.49億美元；1997年上半年，公司虧損高達2.5億美元。因為公司身負14億美元的巨額債務(wù)，供貨商不愿持續(xù)提供商品，銀行也不愿提供新存款，在兩面夾攻下，蒙哥馬利迫不得已申請破產(chǎn)保護。
美國一位資深的零售顧問這樣評論：蒙哥馬利早在幾十年前就死了，現(xiàn)在，他們只是補辦一個體面的告別式而已。
作者:熱點
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