國美危機正在進一步發(fā)酵。約億裕還
11月18日，港元上市公司國美零售公告終止對鵬融地產全部股權的黃光收購，意味著黃光裕今年8月提出將國美商都、救國湘江玖號兩處物業(yè)所有權注入上市公司的套現計劃終告流產。為承托股價，約億裕還近兩年黃光裕的港元物業(yè)處置動作不斷，2021年4月7日，黃光他已將鵬潤大廈、救國湘江玖號和國美商都三處物業(yè)近20年租約注入國美零售。套現
但目睹黃光裕、約億裕還杜鵑夫婦這一年的港元頻繁減持，如今市場更愿意將前述看似“自救”動作解讀為“自敗”。黃光
港交所國美零售大股東權益披露記錄顯示，救國黃光裕夫婦持股比例在2021年4月7日注入三處物業(yè)租約后達到頂點，為87.11%。黃光裕夫婦頻繁地減持動作自2021年底開始，迄今共減持13次，累計套現約10億港元。
最近一次發(fā)生在鵬融收購公告終止前4天，11月14日，黃光裕夫婦在0.1381港元的位置減持5億股，套現6905萬港元，減持后，其持股比例不足去年高點的一半，為37.79%。一年間，由黃光裕實際控制的國美管理(Gome Management Limited)、恒海投資(Ever Ocean Investments Limited)亦跟隨黃光裕同步減持。
2021年2月，出獄8個月的黃光裕回歸國美時，國美零售股價一度飆漲至2.28港元，是10年間從未有過的高點。截至發(fā)稿，國美股價為0.119元，市值不足43億港元，相比2021年2月的高點，跌去95%。
國美已深陷債務深淵。2022年半年報顯示，國美對銀行、員工、供應商、戰(zhàn)略合作伙伴累計負債近586億元人民幣，年末應付賬款及票據超過144億元，而其賬面現金只有24億元。相比之下，2021年初，蘇寧危機爆發(fā)之時，公開渠道顯示其債務為400億元，2021年末到期債券約為160億元。
“我把青春都給了國美，
現在被迫出來”
9月初，在國美工作20年的林波辦理了離職。作為總部某運營部門的部長，40歲的林波在一個月前接到人力要求其調崗的通知。接受調令的林波在簽合同時發(fā)現，用人單位不再是國美電器，而國美也沒有出具勞務派遣的三方協(xié)議，擔心到新公司后國美工齡清零，林波拒絕簽約，接受被裁。
按照《勞動合同法》“N+1”的離職經濟補償規(guī)定，國美應補償林波30余萬元。“但談的時候人力提出離職補償30萬元封頂，如果不接受封頂，離職補償得報到董事長，流程很麻煩，老板也有可能不批。”林波告訴《中國新聞周刊》。為了盡早拿到補償，林波接受“補償封頂”后離職。
此后，除了在10月15日收到了公司拖欠的8月薪資，林波再未收到國美打款。除了補償款和9月工資，2022年上半年的獎金也未能如期發(fā)放。林波稱，今年4月是國美最后一次為其繳納住房公積金，此后公積金便一直欠繳。
考慮到國美債務問題，林波與同樣被裁的同事提起集體勞動仲裁。“因為是集體仲裁，(北京通州)區(qū)仲裁委讓我們開庭前先跟國美協(xié)商。”林波稱，第一次協(xié)商后，國美提出11月20日以前先支付第一筆賠償金，12月結清剩余補償。但就在協(xié)商當天，國美推翻了這個方案。“幾個小時后仲裁委又給我們打電話，一開始說推遲到明年4月25日結清，大家不同意，最后妥協(xié)到3月31日。我們對這個方案并不滿意，但必須先拿到能生效的法律文件。”林波說。
不論在職還是離職員工，均被拖欠工資或補償款。國美App“打扮家”原員工秦聰今年6月被裁員，而她從3月份開始就領不到薪酬了。“欠薪7萬多，也沒有按照承諾的時間和金額支付工資和賠償金，我們不得已才去了勞動局，但仲裁結果出來了，我們依然拿不到錢。”秦聰告訴《中國新聞周刊》。
接受采訪時，林波正在為當天下午的面試做準備。“各個家電廠商和電商都投了簡歷，但國美出去的人沒有電商經驗，再加上年齡超過35歲，很難找到工作。國美還有許多工齡25年左右的老員工，但市場上許多公司是超過32歲就不要了。”
據國美2021年年報，截至2021年底，國美35歲以上員工占比超過53%，國美危機驟然爆發(fā)，意味著大多數老員工要面臨更大的再就業(yè)壓力。
林波已婚已育，作為家庭經濟支柱，待業(yè)兩個多月，急需資金周轉。“我把青春都給了國美，現在被迫出來，是啥都沒有了，再找不到工作的話，只能去開滴滴、送快遞或外賣了。”林波告訴《中國新聞周刊》。
職場社交平臺脈脈顯示，近期國美在職及離職員工都十分活躍，其中包括在國美工作近15年、已于11月離職的原零售戰(zhàn)略管理副總裁趙麗明。在趙麗明之前，從7月開始，離職的國美高管還有“打扮家”創(chuàng)始人崔健、CEO高非、“真快樂”負責人丁薇、“國美管家”CEO曾之寧。最引人注目的則是“國美老臣”國美投資CEO何陽青和國美電器CEO王巍9月的離職。
與外界感知不同，多位員工表示，國美危機早在2021年下半年即已爆發(fā)。
“2020年初，受疫情影響，銷售就下滑了。但問題嚴重是從2021年下半年開始，銷售一落千丈。”曾負責運營工作的離職員工初穎回憶。在員工看來，由于長期為庫存所累，國美應付賬款和票據周轉天數變長，而在結款變慢的情況下，黃光裕回歸后強勢改變長期以來的合作模式，要求供應商單獨支付展廳服務費，并需一次性付清，激化了矛盾。
國美零售財報顯示，從2016年起，集團應付賬款和票據周轉天數從119天一路增長到2020年的187天。隨著黃光裕的正式回歸，國美先后與拼多多、京東戰(zhàn)略合作，兩家電商巨頭分別購買了2億美元和1億美元的可轉債。此外，公開渠道可見的融資動作還包括國美與廣發(fā)銀行昆明分行的戰(zhàn)略合作，這項2020年5月簽約落地的合作，使國美獲得廣發(fā)銀行昆明分行30億元人民幣的綜合授信額度。
現金流的改善直接反映到次年的應付賬款和票據周轉天數上。2021年，國美將這項關鍵財務指標縮短了12天，至175天。身處疫情帶來的零售困局，出獄不久的黃光裕沒有選擇謹小慎微地紓困，而是延續(xù)一貫風格，在集團高管會上喊出“力爭用18個月時間恢復原有市場地位”。
從2021年初開始，黃光裕在電商“真快樂”、家居“打扮家”、供應鏈中臺“共享共建”、酒類供應鏈“國美窖藏”、物流配送平臺“安迅物流”五塊業(yè)務上同時大舉擴張。
彼時“元宇宙”概念方興未艾，黃光裕則入局延攬區(qū)塊鏈從業(yè)者，今年4月入職國美任“打扮家”CEO的孫浩在脈脈介紹自己的職責時，就有“居家元宇宙”一項。激進擴張反映在財報上，2021年國美零售管理費用相較上一年增加近40%，其中薪酬支出凈增2.08億元人民幣，由2020年的8.77億元增長到10.85億元。
高舉高打的策略不被市場看好，黃光裕回歸以后，國美零售股價一路下跌。五塊新投入業(yè)務中，“打扮家”身處國內地產寒潮，“真快樂”面對白熱化的電商搏殺毫無招架之力。高投入、低產出的新業(yè)務反向拖垮苦撐15年的零售主營業(yè)務。
財報顯示，2022年上半年，國美虧損32.97億元人民幣，比2021年增加63.3%。半年間，賬面現金就從43.78億元驟減至24.09億，應付賬款及應付票據周轉天數從2021年的上半年的157天飆至301天，凈增144天。
在員工被欠薪之前，各地已陸續(xù)出現消費者在國美電器門店付款后無法提貨的情況。2022年下半年以來，各省市國美電器門店大規(guī)模閉店，門店拖欠租金、水電費的情況時有發(fā)生。
銀行方面，已先后有長安銀行、興業(yè)銀行、上饒銀行、光大銀行、江蘇銀行提起金融借款合同糾紛之訴，針對國美的財產保全、執(zhí)行案件不斷。而供應商一側，隨著今年4月惠而浦中國公告國美電器長期拖欠貨款8236萬元后，各地供應商追討欠款事件不斷。
“國美的電商
從來就沒有真正做起來過”
在林波的記憶里，他跟隨國美經歷了三次危機。
前兩次危機緊密相連，從2008年11月黃光裕被捕、權力中空開始，繼而引發(fā)永樂電器創(chuàng)始人、國美電器董事會主席陳曉與黃光裕家族長達2年的內訌，盈利能力大幅下滑，直到2011年3月，陳曉出局，國美才逐步恢復運轉。
(資料圖片)黃光裕。圖/視覺中國
剛結束兩年內耗的國美很快陷入“腹背受敵”的局面。黃光裕被捕的2008年，國美電器的資產負債率高達 88.84%，動蕩之中，國美采取收縮戰(zhàn)略，大幅縮減了資本性支出。與主要競爭對手蘇寧相比，門店數量、面積均落下風，近60天的存貨周轉天數也遠高于蘇寧的46天。
也是在國美結束內訌的2011年，由于家電渠道格局日益向家電連鎖集中，議價權越來越低的家電制造商與家電連鎖的矛盾日漸升級，這使得以京東為代表的電商勢力得以興起。
2008年，京東商城銷售額為13.2億元，僅占國美、蘇寧的1%。彼時，以國美、蘇寧為代表的全國家電連鎖在家電零售中占據18%的份額，其市場主要在一二線城市。而到了2011年，同樣瞄準一二線城市的網購渠道占家電市場比重已達6.3%。
與當時的線下市場相比，家電網購的價格通常低10%到15%。家電廠商與連鎖的博弈使得廠商與電商的合作更趨緊密。2010年，京東商城不到30天的存貨天數已顯著低于國美、蘇寧，運營優(yōu)勢十分明顯。
國美、蘇寧都關注到了市場對電商的熱情，開始謀求轉型。2011年，國美趁勢收購庫巴網，并與埃森哲聯(lián)合開發(fā)推出網購網站“國美在線”。“美國百思買的電子商務占其總體銷售的比例只有5%，而美國電子商務市場比中國更領先，所以對于國美電子商務平臺來說，按照國美目前實體店超千億元的銷售規(guī)模，其(線上)銷售收入應該在 50億元到100 億元更加合理。”國美電器副總裁何陽青當年表示。
當年蘇寧以60億元賬面凈額達到現金儲備巔峰，而國美則不足5億。在這樣的財務背景下，國美、蘇寧當年發(fā)布的電商戰(zhàn)略幾乎“背道而馳”。
與國美相比，蘇寧當時的判斷和規(guī)劃顯得極為大膽：“10年后蘇寧易購的年銷售規(guī)模將達到 3000 億元，實現再造一個與蘇寧實體店等量齊觀的網上蘇寧。”事實上，就在一年前，蘇寧易購的看法和國美相似，也是將電商作為實體店的有效補充，但試水一年，蘇寧易購在2010年獲得高達400%的同比增長，態(tài)度驟然轉變。
蘇寧、國美都在2012年卷入了由京東、天貓發(fā)起的價格戰(zhàn)。“如果再放任京東如此發(fā)展下去，我們實體店的份額也將被這些電商企業(yè)瓜分。”蘇寧副董事長孫為民當年公開表示。為此，蘇寧喊出“用‘全網比價’真正將價格戰(zhàn)落到實處”。而“國美在線”總經理韓德鵬則回應：“國美不懼比價。”
豪言壯語沒能幫助國美從那場慘烈的電商價格戰(zhàn)中突圍，卻使國美全年凈利潤為負。到了2013年，國美的資本性支出不得不再次收縮。事后回看，在決定此后十年蘇寧、國美、京東走向的關鍵之年，國美選擇收縮線上業(yè)務，深耕線下，蘇寧正式開啟線上線下融合的互聯(lián)網零售模式，而京東則依靠價格優(yōu)勢、豐富的非電器品類、良好的用戶體驗而高歌猛進，逐步拉開與蘇寧、國美的差距。
“各個廠家也逐漸完成對自家產品的分類，也就是說電商產品和線下產品完全分開了。整個電商行業(yè)逐漸壟斷了低端產品，意味著連鎖的引流產品基本都沒有了。”林波告訴《中國新聞周刊》。
此后三年，線上業(yè)務收縮的國美在電商研發(fā)上沒有人員投入，相比京東、蘇寧千萬級的用戶規(guī)模，“國美在線”活躍用戶數停留在十萬級，SKU遠遠落后于京東、蘇寧。
林波當時也考慮過離開國美，加入電商平臺。“國美自己的電商做得不好，我那時也就沒有很看好電商，但沒想到京東他們發(fā)展得那么快。”
國美在戰(zhàn)略上重提線上業(yè)務是在2016年。然而此時“國美在線”早已錯失與阿里、京東、蘇寧正面拼殺的機會。“我們的線上(業(yè)務)不是為了單獨剝離出來去和阿里、京東 PK，或者線下全部往線上轉型。今年應該能保持 90%、100%的增速，但明后年會不會繼續(xù)保持是否有所減緩無法確定。”國美零售投資關系總監(jiān)李虹在一次投資者交流上表示。
管理層語焉不詳背后，是國美始終無法厘清線上業(yè)務的思路和目標。在那個時點，國美無力抓住電商，只能抓住售后服務“國美管家”的微小切口。
從2017年到2019年，從未真正展開電商業(yè)務的國美，提出從“電商零售”向“家·生活”的戰(zhàn)略轉型。這項以家電連鎖為基本盤，向外探索“家居+家裝”的戰(zhàn)略中，依然找不到線上轉型的操作路徑。而從操作層面看，2018年，國美先后入駐拼多多、京東，開出兩家國美電器電商旗艦店，似乎已經完全放棄了自己做電商平臺。“國美的電商從來就沒有真正做起來過。”林波告訴《中國新聞周刊》。
直到2020年，黃光裕出獄前夕，國美突然推出電商平臺“真快樂”。但不論是市場還是員工，都對其“社交娛樂”電商的定位頗為困惑，前有傳統(tǒng)電商巨頭，后有已崛起的“抖快”直播電商，國美的生存空間何在?
具體操作上，“真快樂”嘗試過直播、砍一刀等玩法，都未能激起市場反響。“我們的電商做得真的太差了。”初穎告訴《中國新聞周刊》。
“分析得頭昏腦脹，
但實際上大家心知肚明”
與線上業(yè)務的搖擺不定及黃光裕歸來后新業(yè)務的縹緲無依相比，國美零售在線下14年的生存堪稱堅韌。
2011年，家電渠道結束以全國連鎖為主導的時代，但電商崛起、競爭對手蘇寧大力布局線上，并不意味著線下競爭烈度降低。相反，由于電商最早從一二線城市切入，守住市場份額變得格外艱難。
從門店運營來看，十余年間，國美在門店數量上死死咬住蘇寧，并在單店面積差距上保持穩(wěn)定。從線下坪效來看，國美單位面積銷售額始終高于蘇寧，即便在國美最為困難的2010年到2012年，也是如此。
2013年，決定收縮線上業(yè)務、深耕線下的國美，收縮資本性支出，轉向精細化運營，更注重高毛利差異化商品的選品。當年，國美在全國范圍內關閉126家低效門店，新開93間門店，更加注重電商布局尚不深入的三四線城市市場。這使得國美當年立即縮短了賬期，并改善了存貨，收入和凈利率都獲大幅提升。沿著這個思路，2014年，國美實現營收600億元，其中有95%都來自線下。
線下毛利率持續(xù)走低的市場背景下，摸索兩年后，洞察到以三四線城市為主的二級市場將成為推動增長的重要力量，2015年，國美對深耕線下的戰(zhàn)略提出了更為明確、清晰的路徑。
當時二級市場主要由品牌專營店和區(qū)域性家電連鎖把持，國美的市占率僅為3%，二級市場在國美的門店數中占39%，收入貢獻只占不到25%。為拿下二線市場，國美通過收購“藝偉”，在上市公司1224家門店的基礎上，一舉獲得590家同店銷售和毛利率都高于上市公司的體外門店。“藝偉”109萬平方米的倉儲，也使國美倉儲面積提高50%以上。
而在一級市場，國美開始效仿宜家，嘗試體驗式賣場。為了提高毛利率，在差異化產品的選品上，國美已不滿足于成品篩選，而轉向首發(fā)、定制，爭取華為旗艦新品、蘋果新品的首發(fā)。此外，國美也不再滿足于只吃高端商品帶來的高端消費人群，轉而靠低價包銷、大型促銷獲取低線消費者，比如在iPhone新品上市后，低價包銷上一代產品，以實現較高利潤率。這種摸索使國美在2014年獲得蘋果當年“最佳經銷商”的稱號。
到2017年，國美主力門店規(guī)模、面積均反超蘇寧，但在二級市場的拼殺仍在繼續(xù)，而電商壓力之下，蘇寧和國美的銷售、管理費用均有大幅提升，其中人員薪酬、廣告費用、租金等都明顯上行。而在庫存問題上，蘇寧借助“線上+線下”的融合模式，將自己的存貨周轉天數降至37天，國美則從2007年的48天上行至68天。
“國美的庫存問題一直很嚴重。”林波告訴《中國新聞周刊》，為了與電商做差異化，門店選擇用高毛利、高售價的高端產品，這就必然導致本就低頻的家電消費人群進一步縮減。
20年前，林波從大中電器的基層銷售干起，后進入總部負責采購。林波認為，國美從零售終端到采購的反饋一向靈敏、順暢，哪怕是在電商崛起、國美日漸被遺忘的狀態(tài)下。但隨著滯銷庫存問題不斷積累，2020年疫情暴發(fā)后，銷售逐漸走向失控。
“最直接的影響就是我們開始加班。”2020年，林波已升任運營部門的部長，負責商品分析。“因為銷售不好的情況下就需要分析，分析商品為什么不好賣，或者店面為什么引流不成功，我們的庫存到底是什么狀況，滯銷90天、180天和360天的比例是怎樣的。一直一直在分析，頭昏腦脹，但實際上大家心知肚明，經濟大環(huán)境不好，電商競爭力更強。”林波告訴《中國新聞周刊》。
“庫存不良，需要改善，我們就提出建議，如何銷售、如何去跟廠家談判。但解決這些問題需要錢，比如促銷打折，錢在銷售部門掌握，要向集團申請資金，但可能因為沒有錢，最終就是解決不了，基本就推不動。”林波回憶。
從2016年起，國美零售就已墜入虧損深淵，到2021年末，5年已累計虧損約200億元，早已孤木難支，終于在黃光裕歸來后，徹底崩塌。(應受訪者要求，初穎、林波為化名)
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