呂煥斌：芒果TV立足于價值鏈 打造獨特的視聽平臺
作者:探索 來源:休閑 瀏覽: 【大 中 小】 發布時間:2025-12-04 02:18:07 評論數:
一、呂煥V立鏈打從獨播到獨特，斌芒打造視聽新平臺
在“互聯網+”的足于造獨西安兼職網紅上門外圍上門外圍女（微信156-8194-*7106）提供一二線城市真實上門外圍上門外圍女，快速安排30分鐘到達今天，現代媒體傳播的價值內容越來越市場化，渠道也越來越市場化，視聽我們熟悉的平臺市場確實發生了很大變化，尤其是呂煥V立鏈打互聯網公司在加速從技術向內容靠攏，變成與我們一樣的斌芒媒體，死守傳統的足于造獨平臺做內容，看起來越來越像是價值“傻子”。過去的視聽一年多來，涌進了多少熱錢，平臺又有多少體制內的呂煥V立鏈打團隊到了市場，上演了許多一炮而紅的斌芒媒體故事。2014年4月20日，足于造獨湖南臺完成金鷹網與原芒果TV兩大平臺的整合，推出全新的“芒果TV”網絡平臺，實現內容產品、運營團隊、基礎業務等方面深度整合，走上了“以我為主、一云多屏”的融合發展。
(一)從內容優勢出發啟動芒果TV獨播戰略
作為傳統媒體，我們做互聯網視頻業務，任何時候都不要喪失信心。要干這一行必須跳進去，要游泳就一定跳進江河去游。如何真正跳下江河去游，大家必然會面臨抉擇上的難題。比如，是下決心自主來做，還是傍一個互聯網大佬來做?業務開展到底是生死攸關的戰略布局，還是權宜之計的戰術選擇?融合發展的勝算有多大，風險由誰來承擔?西安兼職網紅上門外圍上門外圍女（微信156-8194-*7106）提供一二線城市真實上門外圍上門外圍女，快速安排30分鐘到達面對這些問題都必須作出抉擇。同時，傳統的電視臺開展互聯網業務，還要面臨很多實際困惑：一是沒有機制、沒有資金、沒有人才;二是傳統媒體資源導入新媒體部門很難協調，資源很難打通;三是員工轉型難，電視基因太過強大，互聯網基因要慢慢學，難免交學費，尤其是時間和機會成本;四是風險的質疑，免不了追趕的緊迫感和失利的挫折感并存，信心會一再被挑戰。
為此，湖南臺改變過去售賣內容版權的做法，與新媒體的關系變“異體共生”為“一體共生”，所有內容只在以芒果TV為平臺的網絡視頻、互聯網電視、網絡電視(IPTV)、手機電視上傳播，建立為我所有、為我所控的互聯網媒體平臺。在與互聯網的關系上，湖南臺變“它加我們”為“我們加它”，用互聯網的辦法，打造以芒果TV為品牌的視聽新媒體平臺，學會做互聯網“老板”，而不是給互聯網“打工”。之所以扛起“獨播”的大旗，首先是基于湖南臺有比較豐富的獨播資源，發揮既有優勢是成功的前提;再就是2013年高價值售賣湖南衛視內容版權，讓我們看到了媒體自身的價值所在;還有就是不甘于做單一的內容提供商。
(二)在產品技術上不斷創新和增強用戶體驗
通過全新的解碼技術，芒果TV建立H265專區，打造超高清視覺效果;以流暢的產品設計理念，推出芒果TV4.0APP版本，創新UI用戶界面;探索利用大數據，打造“華晨宇Live Show”等直播演唱會，受到用戶青睞。在湖南衛視2014-2015跨年演唱會上，芒果TV首次采用360度立體直播、多屏互動的直播方式，開通除電視直播畫面之外的另外5路現場機位畫面供網友自行選屏同步觀看。觀眾通過芒果TV平臺，在PC、手機、IPAD多屏同步觀看到臺前幕后的精彩內容，達到1+5臺晚會的觀看效果。整臺晚會收視率及互聯網視頻點擊量、話題指數等多項排名遠超同類競爭節目。在內容建設上，由芒果傳媒和湖南衛視出資10億，芒果TV走引進和自制并舉之路，推出了《金牌紅娘》等多部自制劇;對海量內容深加工，推出豐富多樣的碎片化產品，建立VIP收費專區，吸引高端用戶觀看最新電影和電視劇。從獨播內容看，芒果TV涵蓋了湖南衛視所有IP化內容，比如《快樂大本營》、《天天向上》、《爸爸去哪兒》、《我是歌手》，市場估值超過10億元。
(三)向產業鏈延伸建立互聯網媒體垂直體系
芒果TV大力拓展終端業務，從源頭鎖定用戶，形成系列芒果家庭產品：通過與三星、TCL、長虹等的合作，推出了多款互聯網電視一體機，其中，“TCL芒果TV”已實現年產一百萬臺;聯手華為、海美迪、英菲克、億格瑞、百度、清華同方，推出了芒果派、芒果嗨Q、芒果飛盒、芒果樂盒、百度影棒3、云罐、7V等自主機頂盒品牌。同時，芒果TV攜手湖南有線打造“芒果TV專區”，完成覆蓋湖南有線500萬用戶;與銀聯、支付寶、微信掃碼等合作，搭建便捷、靈活、多樣的支付體系;還將卡拉OK、家庭教育、多人游戲等應用與人性化操作相結合，打造家庭互動娛樂空間。
如何由傳統媒體融合新媒體發展，最要突破的一個是敢不敢否定自我，否定自己固有的觀念，能不能清零?再一個難的是放棄眼前的利益。傳統廣電行業盈利模式很成熟，不會有風險。相反，傳統媒體轉型發展，就看決心有多大，必須放棄眼前的利益去做更長遠的事情。還有一個難突破的是固有的體制。必須在同一個平臺上與對手競爭，必須通過體制突破做大規模。
可喜的是，從2014年4月20日獨播以來，芒果TV發展成為業界關注的對象，實現全平臺(包括PC端、PAD和智能手機)日均獨立用戶逾3100萬，用戶峰值突破6000萬;移動端以每月10%的增速，保持APP應用商店長期雙榜第一，累計下載突破1.4億次;IPHONE次日留存率做到了56.3%，受眾訪問時長也已躍居行業首位。目前，芒果TV在堅持“獨播戰略”的同時，不斷整合市場資源，開始由獨播平臺向聚合平臺轉型，成為互聯網娛樂視頻領域的第一媒體;實現2015年廣告簽約8個億，可完全變現獨播版權的市場價值，完成了A輪融資，以釋放不到7%的股權融資5億元，公司估值突破70億，用一年的時間完成了追趕其他網站五年的發展，計劃2015年年底前后在新三板掛牌;此外，芒果TV互聯網戰略已成為全臺戰略，新老媒體的高層部分實現戰略清晰，湖南臺以內部培養和調配為主打造團隊，還吸納了社會人才，應該說融合發展的信心更足了。
二、立足于價值鏈，建設IP化新生態
作為傳統的電視臺，我們的內容云輻射到互聯網視頻，只是最近端的業務，如果僅僅是如此，(知識產權即IP)價值的開發遠未窮盡。因此，湖南臺提出了“湖南衛視+N”，只要是能將知識產權價值放大、有回報的產品，都是我們要“+”的對象，比如電影、游戲、卡通、動漫、出版物、旅游、電商，甚至是智能硬件。在廣電行業中，湖南臺以內容創新見長，對版權的認識較早，形成了全媒體內容的知識產權化生態。這是湖南臺區別于其他地方廣電，敢于發力芒果TV互聯網媒體新平臺建設，提互聯網媒體“獨播”的主要原因。在IP化生態建設上，湖南臺的做法是：
(一)形成以好故事為方向的戰略布局
過去的20多年里，湖南臺以湖南衛視為代表，加上地面媒體不斷進行內容創新，形成了廣告跳躍式增長的商業模式。隨著互聯網特別是移動互聯網時代的到來，從2013年開始，湖南臺不斷思考和研究互聯網的商業邏輯，勇于講“湖南衛視+互聯網”的故事，結果出乎所料，特別是芒果TV獨播成為全媒體領域的一大現象。
在后互聯網時代，湖南臺要打開日漸熟悉的“湖南衛視+互聯網”視野，在故事性上進一步延展，變“湖南衛視+互聯網”為“湖南衛視+互聯網+N”。凡是有媒體屬性、可以創品牌、能夠通過粉絲傳播推廣的，就是我們可以加的，如手機、汽車、無人機、3D技術、健康、金融、電商、服務業、物聯網以及管理，還有很多我們不熟悉的。
我們不能把所有雞蛋都放在湖南衛視一個籃子里，也不要以為有了芒果TV就萬事大吉。我們看到華為的例子，一個靠程控電話交換技術起家的企業，不斷向外講故事，能力也由弱到強，成為全球最有影響力的通信企業。三年前，我們看到華為做的手機，設計很差，又笨拙又老土，而到2014年華為手機已經一機難求了。
(二)完善以價值鏈為原則的產業生態
一個好的知識產權就是一個產業。一個媒體要有這樣的想像力，在資本、機制和人才的推動下，不斷拓展媒體價值鏈，做到一個知識產權多次開發、一次開發多個產品，實現一次銷售多個渠道、一次投入多次產出、一次產出多次增值。迪斯尼的知識產權原點就是一只老鼠，從動畫片到玩具，再到主題公園，成就了一個娛樂帝國。為此，湖南臺變內容產品為豐富的知識產權資源，實現全產業鏈開發，成功突破傳統廣電媒體的經營模式。
2013年，在《爸爸去哪兒》第一季播出過程中，湖南臺推出同名手游，下載用戶突破1億，日活用戶過300萬;還上映了春節檔同名電影，總票房邁上7億臺階，不僅是影視業一個現象級創新，也產生了知識產權化后圖書、動漫等產業“粉絲經濟”現象。2014年，湖南衛視新增銷售了明星同款主題產品11792件，還導致大量假冒品跟風。
但是，在“+N”的戰略中，湖南臺也同樣要面臨幾大問題：一是知識產權的過度開發會不會消費過度，給視頻主產品帶來視覺疲勞，進而舍本逐末，應怎樣把握好這個“度”;二是產業鏈過長，投資巨大，加劇了我們的風險;三是現有的人才團隊與企業基因完全不相容，跨度太大;四是IP所有權也就是知識產權的集中管理與精細授權開發的問題，確權、授權、維權的難度也很大。這些加號后面的事情，有些可為也有些是不能為的，關鍵在于能不能為我們的媒體品牌和優勢所帶動，也關鍵在于我們能不能把故事做出來，形成一個更大的閉環性媒體產業生態。
(三)建立以專業為標準的運營體系
IP的形成有一定的偶然性。但是，有了現象級節目、爆款IP的創新，一般都能引發“粉絲經濟”現象。從兄弟臺以及我們自身來看，每一次的起跳，往往源于某次現象級的創新，如《非誠勿擾》之于江蘇衛視、《中國好聲音》之于浙江廣電，以及《超級女聲》之于湖南廣電。對于什么是現象級創新，應該從三個方面來判斷：一是符合主流價值觀要求;二是要有非常高的傳播率;三是同行關注并引起跟風。
在管理的創新及變革中，湖南臺建立以版權法務為中心的IP新秩序，牢牢抓住IP的牛鼻子，遵循“產品第一、部門第二”的原則，形成了與觀眾和用戶互動的“生態圈”。在全臺范圍內，湖南臺改變過去大而全、小而全的運營模式，所有視頻版權由芒果TV為主平臺運營，IP化衍生的手游由芒果互娛公司主導，電影由天娛傳媒公司專業化動作，電視劇、動漫、出版物則分別由芒果傳媒、金鷹卡通、芒果畫報等團隊統一運營。各團隊深度參與創意和IP生成的過程，在版權共享中采用內部市場化的交易機制。
正因為享有版權，湖南衛視2014年起探索以新媒體的方式“走出去”，首次對接YouTube的華人用戶，一躍成為國內媒體在該網站點擊量最多的頻道，年分賬收入已達1000萬元。當然，對于不同的產業，湖南臺并非都要去從頭做起，也可以通過資本化、基金化動作，不斷完善產業布局，解決好可持續發展所需要的資金來源等問題;通過戰略并購等舉措，彌補產業短板，延伸我們的媒體產業鏈條。
在“互聯網+”的足于造獨西安兼職網紅上門外圍上門外圍女（微信156-8194-*7106）提供一二線城市真實上門外圍上門外圍女，快速安排30分鐘到達今天，現代媒體傳播的價值內容越來越市場化，渠道也越來越市場化，視聽我們熟悉的平臺市場確實發生了很大變化，尤其是呂煥V立鏈打互聯網公司在加速從技術向內容靠攏，變成與我們一樣的斌芒媒體，死守傳統的足于造獨平臺做內容，看起來越來越像是價值“傻子”。過去的視聽一年多來，涌進了多少熱錢，平臺又有多少體制內的呂煥V立鏈打團隊到了市場，上演了許多一炮而紅的斌芒媒體故事。2014年4月20日，足于造獨湖南臺完成金鷹網與原芒果TV兩大平臺的整合，推出全新的“芒果TV”網絡平臺，實現內容產品、運營團隊、基礎業務等方面深度整合，走上了“以我為主、一云多屏”的融合發展。
(一)從內容優勢出發啟動芒果TV獨播戰略
作為傳統媒體，我們做互聯網視頻業務，任何時候都不要喪失信心。要干這一行必須跳進去，要游泳就一定跳進江河去游。如何真正跳下江河去游，大家必然會面臨抉擇上的難題。比如，是下決心自主來做，還是傍一個互聯網大佬來做?業務開展到底是生死攸關的戰略布局，還是權宜之計的戰術選擇?融合發展的勝算有多大，風險由誰來承擔?西安兼職網紅上門外圍上門外圍女（微信156-8194-*7106）提供一二線城市真實上門外圍上門外圍女，快速安排30分鐘到達面對這些問題都必須作出抉擇。同時，傳統的電視臺開展互聯網業務，還要面臨很多實際困惑：一是沒有機制、沒有資金、沒有人才;二是傳統媒體資源導入新媒體部門很難協調，資源很難打通;三是員工轉型難，電視基因太過強大，互聯網基因要慢慢學，難免交學費，尤其是時間和機會成本;四是風險的質疑，免不了追趕的緊迫感和失利的挫折感并存，信心會一再被挑戰。
為此，湖南臺改變過去售賣內容版權的做法，與新媒體的關系變“異體共生”為“一體共生”，所有內容只在以芒果TV為平臺的網絡視頻、互聯網電視、網絡電視(IPTV)、手機電視上傳播，建立為我所有、為我所控的互聯網媒體平臺。在與互聯網的關系上，湖南臺變“它加我們”為“我們加它”，用互聯網的辦法，打造以芒果TV為品牌的視聽新媒體平臺，學會做互聯網“老板”，而不是給互聯網“打工”。之所以扛起“獨播”的大旗，首先是基于湖南臺有比較豐富的獨播資源，發揮既有優勢是成功的前提;再就是2013年高價值售賣湖南衛視內容版權，讓我們看到了媒體自身的價值所在;還有就是不甘于做單一的內容提供商。
(二)在產品技術上不斷創新和增強用戶體驗
通過全新的解碼技術，芒果TV建立H265專區，打造超高清視覺效果;以流暢的產品設計理念，推出芒果TV4.0APP版本，創新UI用戶界面;探索利用大數據，打造“華晨宇Live Show”等直播演唱會，受到用戶青睞。在湖南衛視2014-2015跨年演唱會上，芒果TV首次采用360度立體直播、多屏互動的直播方式，開通除電視直播畫面之外的另外5路現場機位畫面供網友自行選屏同步觀看。觀眾通過芒果TV平臺，在PC、手機、IPAD多屏同步觀看到臺前幕后的精彩內容，達到1+5臺晚會的觀看效果。整臺晚會收視率及互聯網視頻點擊量、話題指數等多項排名遠超同類競爭節目。在內容建設上，由芒果傳媒和湖南衛視出資10億，芒果TV走引進和自制并舉之路，推出了《金牌紅娘》等多部自制劇;對海量內容深加工，推出豐富多樣的碎片化產品，建立VIP收費專區，吸引高端用戶觀看最新電影和電視劇。從獨播內容看，芒果TV涵蓋了湖南衛視所有IP化內容，比如《快樂大本營》、《天天向上》、《爸爸去哪兒》、《我是歌手》，市場估值超過10億元。
(三)向產業鏈延伸建立互聯網媒體垂直體系
芒果TV大力拓展終端業務，從源頭鎖定用戶，形成系列芒果家庭產品：通過與三星、TCL、長虹等的合作，推出了多款互聯網電視一體機，其中，“TCL芒果TV”已實現年產一百萬臺;聯手華為、海美迪、英菲克、億格瑞、百度、清華同方，推出了芒果派、芒果嗨Q、芒果飛盒、芒果樂盒、百度影棒3、云罐、7V等自主機頂盒品牌。同時，芒果TV攜手湖南有線打造“芒果TV專區”，完成覆蓋湖南有線500萬用戶;與銀聯、支付寶、微信掃碼等合作，搭建便捷、靈活、多樣的支付體系;還將卡拉OK、家庭教育、多人游戲等應用與人性化操作相結合，打造家庭互動娛樂空間。
如何由傳統媒體融合新媒體發展，最要突破的一個是敢不敢否定自我，否定自己固有的觀念，能不能清零?再一個難的是放棄眼前的利益。傳統廣電行業盈利模式很成熟，不會有風險。相反，傳統媒體轉型發展，就看決心有多大，必須放棄眼前的利益去做更長遠的事情。還有一個難突破的是固有的體制。必須在同一個平臺上與對手競爭，必須通過體制突破做大規模。
可喜的是，從2014年4月20日獨播以來，芒果TV發展成為業界關注的對象，實現全平臺(包括PC端、PAD和智能手機)日均獨立用戶逾3100萬，用戶峰值突破6000萬;移動端以每月10%的增速，保持APP應用商店長期雙榜第一，累計下載突破1.4億次;IPHONE次日留存率做到了56.3%，受眾訪問時長也已躍居行業首位。目前，芒果TV在堅持“獨播戰略”的同時，不斷整合市場資源，開始由獨播平臺向聚合平臺轉型，成為互聯網娛樂視頻領域的第一媒體;實現2015年廣告簽約8個億，可完全變現獨播版權的市場價值，完成了A輪融資，以釋放不到7%的股權融資5億元，公司估值突破70億，用一年的時間完成了追趕其他網站五年的發展，計劃2015年年底前后在新三板掛牌;此外，芒果TV互聯網戰略已成為全臺戰略，新老媒體的高層部分實現戰略清晰，湖南臺以內部培養和調配為主打造團隊，還吸納了社會人才，應該說融合發展的信心更足了。
二、立足于價值鏈，建設IP化新生態
作為傳統的電視臺，我們的內容云輻射到互聯網視頻，只是最近端的業務，如果僅僅是如此，(知識產權即IP)價值的開發遠未窮盡。因此，湖南臺提出了“湖南衛視+N”，只要是能將知識產權價值放大、有回報的產品，都是我們要“+”的對象，比如電影、游戲、卡通、動漫、出版物、旅游、電商，甚至是智能硬件。在廣電行業中，湖南臺以內容創新見長，對版權的認識較早，形成了全媒體內容的知識產權化生態。這是湖南臺區別于其他地方廣電，敢于發力芒果TV互聯網媒體新平臺建設，提互聯網媒體“獨播”的主要原因。在IP化生態建設上，湖南臺的做法是：
(一)形成以好故事為方向的戰略布局
過去的20多年里，湖南臺以湖南衛視為代表，加上地面媒體不斷進行內容創新，形成了廣告跳躍式增長的商業模式。隨著互聯網特別是移動互聯網時代的到來，從2013年開始，湖南臺不斷思考和研究互聯網的商業邏輯，勇于講“湖南衛視+互聯網”的故事，結果出乎所料，特別是芒果TV獨播成為全媒體領域的一大現象。
在后互聯網時代，湖南臺要打開日漸熟悉的“湖南衛視+互聯網”視野，在故事性上進一步延展，變“湖南衛視+互聯網”為“湖南衛視+互聯網+N”。凡是有媒體屬性、可以創品牌、能夠通過粉絲傳播推廣的，就是我們可以加的，如手機、汽車、無人機、3D技術、健康、金融、電商、服務業、物聯網以及管理，還有很多我們不熟悉的。
我們不能把所有雞蛋都放在湖南衛視一個籃子里，也不要以為有了芒果TV就萬事大吉。我們看到華為的例子，一個靠程控電話交換技術起家的企業，不斷向外講故事，能力也由弱到強，成為全球最有影響力的通信企業。三年前，我們看到華為做的手機，設計很差，又笨拙又老土，而到2014年華為手機已經一機難求了。
(二)完善以價值鏈為原則的產業生態
一個好的知識產權就是一個產業。一個媒體要有這樣的想像力，在資本、機制和人才的推動下，不斷拓展媒體價值鏈，做到一個知識產權多次開發、一次開發多個產品，實現一次銷售多個渠道、一次投入多次產出、一次產出多次增值。迪斯尼的知識產權原點就是一只老鼠，從動畫片到玩具，再到主題公園，成就了一個娛樂帝國。為此，湖南臺變內容產品為豐富的知識產權資源，實現全產業鏈開發，成功突破傳統廣電媒體的經營模式。
2013年，在《爸爸去哪兒》第一季播出過程中，湖南臺推出同名手游，下載用戶突破1億，日活用戶過300萬;還上映了春節檔同名電影，總票房邁上7億臺階，不僅是影視業一個現象級創新，也產生了知識產權化后圖書、動漫等產業“粉絲經濟”現象。2014年，湖南衛視新增銷售了明星同款主題產品11792件，還導致大量假冒品跟風。
但是，在“+N”的戰略中，湖南臺也同樣要面臨幾大問題：一是知識產權的過度開發會不會消費過度，給視頻主產品帶來視覺疲勞，進而舍本逐末，應怎樣把握好這個“度”;二是產業鏈過長，投資巨大，加劇了我們的風險;三是現有的人才團隊與企業基因完全不相容，跨度太大;四是IP所有權也就是知識產權的集中管理與精細授權開發的問題，確權、授權、維權的難度也很大。這些加號后面的事情，有些可為也有些是不能為的，關鍵在于能不能為我們的媒體品牌和優勢所帶動，也關鍵在于我們能不能把故事做出來，形成一個更大的閉環性媒體產業生態。
(三)建立以專業為標準的運營體系
IP的形成有一定的偶然性。但是，有了現象級節目、爆款IP的創新，一般都能引發“粉絲經濟”現象。從兄弟臺以及我們自身來看，每一次的起跳，往往源于某次現象級的創新，如《非誠勿擾》之于江蘇衛視、《中國好聲音》之于浙江廣電，以及《超級女聲》之于湖南廣電。對于什么是現象級創新，應該從三個方面來判斷：一是符合主流價值觀要求;二是要有非常高的傳播率;三是同行關注并引起跟風。
在管理的創新及變革中，湖南臺建立以版權法務為中心的IP新秩序，牢牢抓住IP的牛鼻子，遵循“產品第一、部門第二”的原則，形成了與觀眾和用戶互動的“生態圈”。在全臺范圍內，湖南臺改變過去大而全、小而全的運營模式，所有視頻版權由芒果TV為主平臺運營，IP化衍生的手游由芒果互娛公司主導，電影由天娛傳媒公司專業化動作，電視劇、動漫、出版物則分別由芒果傳媒、金鷹卡通、芒果畫報等團隊統一運營。各團隊深度參與創意和IP生成的過程，在版權共享中采用內部市場化的交易機制。
正因為享有版權，湖南衛視2014年起探索以新媒體的方式“走出去”，首次對接YouTube的華人用戶，一躍成為國內媒體在該網站點擊量最多的頻道，年分賬收入已達1000萬元。當然，對于不同的產業，湖南臺并非都要去從頭做起，也可以通過資本化、基金化動作，不斷完善產業布局，解決好可持續發展所需要的資金來源等問題;通過戰略并購等舉措，彌補產業短板，延伸我們的媒體產業鏈條。