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【家電資訊-家電新聞 - 營銷視野，越住越聰作者：編輯】

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海爾智家的越住越聰答案有些不一樣，它認為家應該有一個大腦，越住越聰最核心要做到“主動服務”，越住越聰而不是越住越聰“設定響應”。 如在臥室，越住越聰真正的越住越聰智慧不是語音關燈、拉窗簾，越住越聰而是越住越聰睡前解決助眠問題，睡的越住越聰過程中更舒服，起床沒有起床氣。越住越聰

這樣的越住越聰家才會有“成長性”，房子不會越住越老，而是越住越聰明。

“智慧家庭”并非新概念，海爾智家從2006年成立U-home，一路摸索，到2021年提出智家大腦概念，構建具備全屋感知能力的平臺中樞。今天，其又基于三翼鳥1+3+5+N全屋智慧全場景解決方案持續升級，向智慧家庭加速普及進軍。在席卷全球的人工智能化狂潮中，它看似已做好在“家”這個垂直場景中承接新一輪變革紅利的準備。4月27日～30日，海爾智家還將在AWE2023舉辦地——上海新國際博覽中心N5館，為人們帶來全新成果，展示升級后的智慧家庭。

戰略有效性反映到財報上，2023年3月30日，海爾智家公布2022年度報告。年報顯示，2022年海爾智家營業總收入2435.14億元，同比增長7.22%；凈利潤147.11億元，同比增長12.48%。

在2022年全球家電行業整體承壓背景下，取得如此業績頗為不易。中國家用電器協會數據顯示，受海外主要經濟體通脹等因素影響，2022年全年行業出口額972.5億美元，同比下降6.9%。其中，美洲市場下降6%，歐洲市場下降8.9%，亞洲市場則普遍低迷。

自身業績與行業趨勢呈現的“剪刀差”讓外界對這家生機勃勃的公司充滿了好奇。

海爾智家可視為數字化大轉型時代可剖析的案例，我們嘗試解答三個問題：

1.產品向高端化走，對所有公司而言都是終極難題，因為你所理解的高端和用戶理解的高端往往并非一回事。80%的公司付出了沉重代價卻殺不出來，海爾智家的高端品牌卡薩帝卻已站穩腳跟，它是如何做到的？

2.智慧家庭這條賽道上充滿了偽需求和偽創新，海爾智家走出了一條與互聯網公司強調“鏈接”不同的路，它對“家”這個場景的理解是如何深化的？

3.戰略需要組織來配合，數字化轉型并非某一個環節的轉型，而是全價值鏈的重構，這在海爾智家是如何發生的？

在不確定性中創造確定

埃及當地時間2023年3月15日上午，海爾埃及生態園在齋月十日城舉行了奠基儀式。該項目占地20萬平方米，總投資1.6億美元。

從2022年8月4日，埃及投資和自由區管理局（GAFI）與海爾智家簽署諒解備忘錄，到奠基埃及生態園，前后不過短短半年時間。如此速度在埃及堪稱奇跡。

這是天時地利人和的結果。當下，埃及正在積極吸引外資，參與各種多邊和雙邊貿易協定，海爾智家還是首批獲得埃及“黃金許可證”的企業，在土地租賃購買、關稅稅收減免等方面享受利好優惠政策。再者，海爾智家團隊非常給力，克服了出行、建設等種種困難。埃及當地的官員也非常感動，認為這群中國人不一般。

這是海爾智家在中東非地區首個數字孿生工業園區，意味著海爾智家全球化版圖更加完整。海爾智家的貴陽花溪區外圍上門服務（高級資源）外圍崴信159-8298-6630提供外圍女小姐上門服務快速安排面到付款戰略重心，是在海外同樣要做頂級體驗，要創品牌，而不是簡單解決關稅壁壘問題。海爾智家曾指導當地團隊如何把整個生態體系建立起來，內容不單是關于生產制造，還包括供應鏈、生態圈共創，以及五網合一（渠道網、營銷網、物流網、服務網、回收網）。

這是海爾智家實現逆勢增長的縮影。在國內，卡薩帝已連續六年占據國內高端市場第一，并融入三翼鳥打開新格局。在海外，卡薩帝也開始布局歐洲、南亞、東南亞等市場，開啟新增長通道。同時，海爾智家旗下的GEA、斐雪派克、Candy、AQUA等其他高端品牌，也紛紛實現了不同區域的市場引領。

對你來說它們或許都是陌生的名字。但在美國，家電行業銷量大幅下降背景下，GEA卻實現逆勢增長，成為美國第一大家電公司；在澳洲，斐雪派克收入增長倍速于行業，實現10年來的最高增幅；在日本，海爾、AQUA增速遠超行業8倍多，冰箱、冷柜等產品甚至達到市場第一……

在不確定性環境中，最具確定性的就是自我持續變革，海爾智家早已不是一家電器公司，它有明確的三級品牌戰略，即堅持高端品牌、場景品牌、生態品牌的全球落地。

堅持走高端品牌之路，是反脆弱的重要策略。市場不好的時候大家都在想辦法降價促銷，搶訂單，這幾乎成了唯一的辦法，但海爾智家不一樣。在歐洲，海爾價格指數為行業1.2到1.4倍，比中國人熟悉的老牌家電巨頭還要貴。很多中國品牌在歐洲只能到縫隙市場賣小家電，而海爾智家卻在主流市場賣大家電產品。

海爾智家認為這是大勢所趨，隨著原材料等各環節成本上漲，再疊加全球通脹與需求不足，最受傷的還是低端產品。在價值鏈上騰挪空間狹小，高端產品則可相對有效規避此環境。

高端產品支撐點在哪里？一臺卡薩帝冰箱平均客單價，是一臺普通冰箱在電商平臺平均客單價的8～15倍。用戶憑什么愿意花更高的價錢？用戶并非不需要高端，只是不知道高端與中低端的差別。用戶選擇的不是產品，而是生活，高端與低端最大差距是企業能力的差距，賣低端價格往下一拉就行了，可賣高端不但需要產品力支撐，還需要銷售人員對產品有更深刻理解，店面形象要更好、展示方式要更對路、服務態度也要更好。因此高端的實質不在于賣高或賣低，而在于能否做到這些“更”，將整個全流程競爭力提高。

所謂場景品牌，即從賣單臺家電到提供智慧家庭整體解決方案。如上所言，當定位于高端，必然會對海爾智家產生正向拉動。兩千塊的冰箱壞了可能用戶都不會去修，但如果兩萬元的冰箱壞了，用戶一定會帶著“兩萬元”的憤怒來找你，這就逼著大家做好全流程中的每一個點，由此“場景”自然產生了。如果用戶使用了卡薩帝的冰箱，天天可以吃到新鮮肉，此刻就可以給他一個理由，為什么不換一個智慧廚房。

可世界上原來沒有這樣“換一個智慧廚房”的理由，就像三翼鳥并不是一種真實存在的鳥。

它是海爾智家旗下全球首個場景品牌，在自然界，動物的進化需要千萬年，但這只鳥成立三年來，已從1.0“進化”到4.0。2023年2月11日，三翼鳥廣州體驗中心001號店正式開業，這是其全國首家4.0智慧家庭體驗中心。

4.0版本升級構建了“1+3+5+N”場景解決方案。其中以“1”個智家大腦為核心，打造包括全屋智能系統、全屋用水系統和全屋空氣系統的3大專業系統解決方案和5大智慧空間，實現N種智慧場景定制。

所謂生態品牌，走進海爾衣聯網旗下的“洗衣先生”就可以體會到。它不是一個洗衣店，而是 “一店多能”的新業態，為用戶帶來“洗、護、存、搭、購、收”衣物洗護全場景解決方案，并打造新型社區收衣點，成為解決周邊“千人社區”及商業體消費者洗護和生活需求的觸點。一家8㎡量子小店門店坪效10萬多元，是行業平均單店坪效的10倍。

前生態品牌衣聯網、食聯網等也正在持續擴容，從產品體驗到場景體驗、生活方式體驗，嘗試構筑起行業最大智慧家庭場景生態。

生態是個筐，看起來什么都能往里裝，很多公司都曾陷入自己的“生態迷思”。那海爾智家到底是在講故事，還是真正從用戶出發？

2018年5月，海爾集團首次提出“生態品牌”概念，將之視為物聯網時代，海爾品牌內涵的進一步迭代和創新。2019年12月，海爾集團正式開啟第六個戰略階段——生態品牌戰略階段。2020年在海爾集團創業36周年大會上，海爾集團又提到“產品會被場景替代，行業將被生態‘復’蓋”，物聯網時代用戶不再需要一臺功能性的產品，而是需要體驗迭代的解決方案。

高端品牌、場景品牌、生態品牌的核心，都是提高服務用戶的能力和效率，海爾智家副總裁、中國區總經理徐萌是這樣描述的：不論在哪個階段，海爾專賣店做的其實只有一件事——以用戶需求為導向，抓住各階段機遇，創用戶最佳體驗。

取舍之道

走進海爾智家的001號體驗中心，就會對何為高端品牌、場景品牌、生態品牌有更清晰的理解。

它賣三樣東西：第一種是爆款網器，用戶和市場熱捧的產品，具有強大種草屬性，具有連接能力。

第二是爆款場景。從20萬元到70萬元，甚至價格更高的廚房，不同消費者會有個性化選擇。提供不同的爆款場景，嵌入不同的爆款商品。

第三即爆款生態。生態具有多樣性特征，有一類家庭可能只需要建材，比如一根水管，海爾智家也要把最好的供應商請進體驗中心來。

這讓其實體店客單價大為提升，在北京、上海001體驗中心，甚至可達到20多萬元。“像賣汽車一樣賣家電”，用戶體驗被放大的同時，用戶價值也被放大。

這條路是多次摔倒后又爬起來才找到的。

回到2006年，海爾智家通過U-home初涉智能家居，彼時國內大家電用戶的關注點還是“皮實耐用”，智能過于超前，硬件與軟件的條件都不具備，它只能在無人區摸索。

同期意識到家庭場景是未來的不只海爾智家。但十多年過去了，沒有一個企業在這個場景中真正走出來，關鍵痛點在于抓不準用戶的真實需求。很長一段時間，這個故事的主角都是互聯網公司，強調無線連接，如手機、臺燈、電視、跑步機等，一切生態鏈上的產品都連接在APP上，技術能力更強的會建自己的生態體系，可以把多家的設備都接上去。但接上去能做什么，也不清楚。

一個關鍵問題卡在這里，智慧廚房或者智慧客廳，與普通的廚房和客廳有什么不一樣？

海爾智家最初也沿著這條路奔跑，首先建立IOT平臺，把所有網器全部連起來放在平臺上，通過手機，或者直接用語音控制電器，然后電器響應用戶。這看起來很智慧，可其實是一種被動的、一問一答式智能，本質沒有產生更多價值。

2019年，沿用了26年之久的“青島海爾”正式更名為“海爾智家”。作為海爾集團下屬最重要的上市公司，更名就隱喻著海爾轉型升級的決心。

在上海開第一家店的過程“真的是叫艱難”，當時還不叫三翼鳥，就叫001號店。

001號店開業后人氣很旺，只是那些在展廳中看起來很酷的產品，擺到店內馬上問題就出來了：產品可以用語音控制，但并非全部；機器可以連接，也不是全部；微波爐能聽得懂菜譜，只是菜譜范圍很小，比如蒸螃蟹只懂得蒸“陽澄湖大閘蟹”。

看到產品體驗欠佳，配套艱難，多數人心里都會涼半截。可海爾智家覺得這都能成上海的“網紅店”，簡直太有未來了，可見用戶是多么需要智慧家庭。

要了解智慧家庭，首先要理解何為場景。一個冰箱不是一個場景，一個廚房才是，廚房中有冰箱、洗碗機、抽油煙機、灶具、烤箱、蒸箱等，還需要鍋碗瓢盆、新鮮食材、清潔工具，甚至是優質的水、流通的空氣。想要為用戶提供“好廚房”，就必須打破行業和產業局限。

過去大家以產品為導向，特長是研究具體產品，可沒有人研究具體的場景。各品牌家電的商業邏輯也都不是按照特定場景組織，而是按照單體產品組織，研發人員注意力是將冰箱、洗碗機這樣的產品做好，廚房就需要用戶自己配。配得好不好和商家沒關系，更沒人想廚房與客廳、臥室、陽臺到底有什么不一樣。換句話說就是，時代變化了，可產業并沒有變化。

第二要有平臺，用戶不僅要能看到實體店，也要在后臺上建立自己的家，也就是要有一個自己的賬號。這類似互聯網平臺公司的邏輯，有一個賬號，用戶才可能運營它，建立一個線上的家。用戶可以定義家里有幾個成員，定義不同成員有怎樣的使用習慣。人在千里，家在手上，還可以組群，家里幾個成員組起來，從不同的地方就可以控制甚至定義自己的家。這套類似“大腦”的系統過去是沒有的，智家大腦由此才產生，成了“1+3+5+N”中的“1”。

第三是平臺還要具備方案能力和工具能力。如果有用戶提出需求，家在上海，八平方米廚房想五萬搞定，怎樣搭配才合理？很多人下意識會以為這方面家裝公司最懂，但其實錯了。家裝公司通常只會留幾個插座，或者改水改電，不知道、不關心、也沒有責任知道家電參數，所以海爾智家還需要設計工具，做交付體系。

這就出現了一個矛盾，生產家電、賣家電容易，批量越大越好，最好一個SKU賣100萬臺。可到了家裝與設計層面，幾乎百分百都是個性化需求。遑論不同的家庭，哪怕在同一個家庭中，老公與老婆的意見也可能并不一致，戶主自己今天和明天想法也未必相同。

如此就必須要想辦法，讓用戶自己能夠在平臺上找答案，提供設計工具與邏輯算法，這意味著服務流程的改變。過去用戶買一臺大家電，買完貨錢一交，送到就結束了。而如果以場景為中心，意味著產品送到服務才剛開始。短的要一兩個月，長的要一兩年，甚至今后一直會產生服務，或許十幾年以后重新再搞一次裝修，用戶會問你當初的圖紙還有沒有。

若是沒有平臺、體系、交付的規則，這些環節都無法理順。過去提供家裝材料的和搞裝修的是死對頭，裝一個燈都要多次上門，一旦產生矛盾，最終誰對誰錯可能還需要用戶拍腦門決定。但大多數情況是，用戶也是一頭霧水，他沒能力評價，只能說我花錢你們給我搞好就行了。

三翼鳥要解決的問題就是建立評價體系，把用戶解放出來，廠家與家裝公司一起按照流程做，大家都方便。這個平臺2022年已上線，工具2023年可上線。

美好的想法要落地，需要足夠強的戰略定力。畢竟每年要十幾億真金白銀砸進去，而且最初只能全面開花，多角度試水，后來看清楚了，知道做了錯誤的對標、多余的動作、沒必要的產品，又倒過來做減法。該收縮要收縮，該砍掉要砍掉。

探索無人區的類似代價無法避免，這是一個饅頭與三個饅頭故事的現實版：前面不吃掉三個饅頭，不會吃最后一個就飽了。

探索中最難的是取舍，海爾智家要以用戶真實需求為原點，判斷哪些該自己做，哪些交給合作伙伴，哪些干脆不用做。

哪些屬于必須要自己做的呢？海爾智家團隊曾擬定了幾十項，一條條勾選。后來剩下四項，缺一不可。

首先，是做行業引領的智慧場景解決方案。單個的產品都是固定的，但融入到場景中就有了更多組合方式和無限可能性，才能滿足不同用戶需求。

第二是做專業成套設計工具。所有家裝設計師在三翼鳥配家電必須用智家工具，這樣對施工方與用戶都最友好，也能成為行業標桿。門店也是，海爾智家如今提供的工具中，甚至包括周邊小區戶型圖等。根據不同戶型，高中低裝修風格都設計好了，哪些是老用戶、哪些是新用戶也一目了然，最快3分鐘就能設計出一個智慧家方案。

第三是制定一流的交付標準。經銷商擅長賣單件，不擅長賣整體，他們必須要一個體系來支持和保障，告訴他們如何提供一站式專業服務、如何抓好每一個用戶、閉環每一個訂單，有準可依。

第四就是數字化的用戶平臺。海爾智家不做一錘子買賣，要把用戶留在平臺上，一直交互、一直服務、一直運營下去，所以叫“交付才是服務的開始”。這樣用戶有全周期服務體驗，企業也能創造長期的價值，實現共贏。

由此可以看出，海爾智家選擇了一條既不同于互聯網公司，也不同于傳統家電企業，更有別于家裝公司的路。三翼鳥誕生以來，一直潛在水底打磨核心能力，接下來就是如何迅速放大、迅速推廣、迅速迭代的問題。

破題

前端越智能化，對全價值鏈數字化轉型要求就越高，這是海爾智家耗費精力最多的部分。

從供給端來看，與其他家電企業類似，海爾集團發展之路，也是從一個又一個產品拼出來的。從最開始的冰箱，到后來的冷柜、空調、洗衣機等，產業一步步擴張，職能也一步步擴大。平臺有專門的人來管理生產、制造、采購、財務、人力，再后來各區域開始設立辦事處，各辦事處也按照冰箱、空調、洗衣機等產業鏈職能管理下去。

很少有人質疑這套體系的合理性，這是一家制造企業的看家功夫，誰如果不這么管可能就死掉了。但萬物互聯的數字化時代，該體系的問題漸漸顯露——難以通過平臺去找用戶，只能通過產品找用戶。之前的管理能力都是因產品而生，數字化的邏輯是先將用戶吸引到平臺上，企業能力因平臺而生。

從生產端來看，過去要管理到崗位，產品好不好主要靠經驗與責任心，事后總結再評價。今天如果用戶某個鍵壞了，品牌商應該第一時間知道，不能等到出批量事故才知道。同時要了解是設計問題還是制造問題、哪個工廠造的、哪個材料商供應的。

供應鏈也是如此。過去供應商送貨，要送多少、幾點送，主要靠經驗。工廠說明天要做1000臺，需要送多少材料，某個時間點以前送不到要罰款，可送過去了可能還要排隊。這也完全可以通過算法來解決，誰先來、誰后來、送多少，把材料計劃轉化成物流計劃，供應商輕松，成本也降低了，一個螺絲釘都不會多。最后生產的產品再轉化成送貨物流計劃，車輛來的時候正好干完，裝車就走，一分鐘不耽擱。

這需要一系列的數字化部署來擊穿管理動作。過去要靠人來做排產，因此傳統工廠幾乎都有強勢的一線管理者角色，他要保證生產線滿產，調和市場需求和生產能力的矛盾。全行業都如此，可現在應該交給算法來解決，根據數據推斷某個機型應該出現在哪個工廠，干多少批次最優。

再如對不同SKU（庫存量單位）競爭力的數字化。設計師要知道自己設計的型號還有多少庫存，賣了多少，在市場上打贏了還是打輸了。而不能只設計完一個型號，好不好和自己沒有關系。當所有模塊在數字化平臺運行時，資源、模具、材料都可以調用，3個月就可能設計出一款好冰箱，這是從個人經驗向平臺經驗的遷移。

再看售后。如果產品出現問題，用戶一般直接打電話，總部信息員接到電話后要判斷你是誰，從哪里打來的電話。他會先安撫你一下，信息傳到該城市分公司，城市總部查到哪個街道，信息傳到街道信息員，街道網點信息員再和用戶溝通一下，了解到底是什么問題，來判斷哪個服務師合適、哪個服務師有空。然后服務師再給用戶打電話，了解是哪個機型等細節，便于準備備件，幾輪溝通下來，服務師還沒上門，用戶或許已怒火萬丈。

今天海爾智家一天就要賣15萬多臺電器，還不包括已在數億家庭中運行的龐大存量。

這也讓海爾智家注意到一個問題。那為什么不能讓服務師和用戶在平臺上直接對接，在平臺上評價呢？為什么要靠人來傳遞信息呢？為什么不把每個服務師的位置、狀態，還要多長時間能干完、多長時間可以接下一個單顯示在平臺上呢？為什么不能識別用戶是誰，自動識別他買過的機器、地址，你一找我就知道你是誰、家在哪、買了什么產品呢？為什么不能直接推送最近服務師趕緊上門，服務師不用問空調到底什么型號，直接過去就完事了呢？一次搞定，如果用戶評價不好就扣分。

這背后的原因是，服務在服務圈子里閉環，物流在物流圈子里閉環，二者中間天生有一堵墻，彼此信息無法互通。企業在信息化建設的過程中，除了財務外，都是各自上系統，產生墻不可避免。但只有推倒墻，才能實現真正的送裝一體。

從銷售端來看，自2018年下半年，海爾智家就從銷售數據中聞到了一絲不安。之前兩年海爾智家已經習慣了每年同比20%以上的增長，此刻增長速度突然出現波動。不知不覺中，一個新模式已經養大了，即線上平臺開始向線下走，并迅速席卷了全中國所有鄉鎮。

電商大廠線下店能做到價格透明，讓最末梢的經銷商不會被騙，在這種秋風掃落葉般的沖擊下，海爾智家經銷商還算忠誠度比較高，行業內的鄉鎮網點幾乎全面潰退。

自2018年下半年，海爾智家進行了統倉統配變革。也要直配到鎮，讓所有鄉鎮都到平臺上來，而不是抓到上一級經銷商手里。最初幾乎所有縣一級的經銷商都抗議，覺得海爾智家要繳他們槍。可很快他們就發現庫存更少了，價值鏈更清楚了。每個鄉鎮級老板都能在平臺上獲得培訓，自動響應，維修人員就得去解決。

經銷商都通過手機交易，甚至不需要到公司來。貨源自己定，政策早就定好，不需要業務員、不需要協議、不需要對賬。進貨在平臺、付款在平臺，進一臺貨發一個信息。他甚至也不需要倉庫，賣一臺海爾智家就給送一臺，庫存都在云倉里，縣里的網絡運營每個鎮，平臺則服務每個鎮，各自掙自己的錢。大家比原來利潤更高了，不好好干淘汰掉開出新店來也很快。

當前，從業務上，通過客戶、用戶、產品、服務、營銷、物流六個上平臺的數字化，海爾智家已經實現了從線下到線上經營模式的升級，提升了用戶體驗與復購率。

從制造上，海爾智家把供應鏈、物流、生產、材料放在一個平臺上來快速響應市場需求，所有節點都通過數字化精益制造平臺來提升效率。如此一來，海爾智家將時序計劃準確率提升到了85%，每小時產量同比提升9.3%，訂單交付環節物流裝車效率提升30%。

研發上，今天所有的設計師、研發人員都要在平臺上了解用戶的需要，了解市場對當前產品看法和未來趨勢，帶動2022年海爾智家SKU優化提升15%。

這些數字化變革中的難題，不僅在于系統本身，更關鍵的是人的想法要先改變。因為新路通車的那一天，老路上可能就一個人也沒有了。海爾智家理解數字化要從提升效率出發，是對目標、組織、流程、機制實現全面數字化重構，全員全流程聚焦到從“企業數字化”到“數字化企業”的轉型。

走向“深度生活”

用戶會對智慧家庭產生怎樣的感知？可以用四個字概括：深度生活。

“深度生活”可概括為三點：把你還沒開口的事提前解決；把你心里想但不會做的事幫助完成；當你開口時對要做的事有更精準理解。

走進三翼鳥廣州體驗中心001號店內，從實際場景就可以體會到什么是“把你還沒開口的事提前解決”：走進客廳，空調會自動識別空氣質量，自動平衡空氣溫度、濕度、凈度；走進臥室，會調出你最喜歡的燈光、助眠音樂，還會在你睡覺時候把床墊調整到最適合頸椎、肩椎的高度。大數據會分析你在睡前是25度室溫最舒服，睡中可能就是27度，起床又自動調到26度；情人節到了，智家大腦屏可能比你更早知道、更早準備，直接給你推薦包含音樂、燈光、甚至電視節目的浪漫家庭氛圍……

再看“把你心里想但不會做的事幫助完成”。以智慧廚房為例，如果你在家要吃八分熟、4厘米厚的西冷牛排，自己不會做，普通的烤箱也會傻掉。首先牛排有好多種，不同厚度烤法又不一樣，同一部位、同一厚度的肉熟度不同烤法也不一樣。而海爾智家的烤箱擁有完整菜譜知識，烤牛肉可能都會有一百個程序。用戶只需要一句話，就能做出想要的菜。另外，家庭中最難的問題之一，恐怕就是“今天吃什么”，你只要告訴廚房今天幾個人吃飯，幾個老人幾個孩子，是否有高血壓糖尿病之類的基礎病，希望葷素怎么搭配，它就能為你規劃智慧菜譜。智能烤箱等網器還能夠根據所推薦的菜譜，自動教你或用“一鍵烘焙”做出來。在做飯和洗碗的“痛苦”過程中，廚房還會用燈光、音樂幫你營造氛圍，放松解壓。

再看 “當你開口時對要做的事有更精準理解”。想象一下：家中有30多個可以通過語音控制的網器，如果站在客廳中喊一句“小優，打開電視”，然后30多個聲音一起回復 “收到”，你是否會瘋掉？再加上距離不一樣，適應的音腔、音質不一樣，交互方式不一樣，聲波方向不一樣，一些設備離線一些在線，語音控制效果往往會欠佳。現在，海爾智家通過多模態多分布式技術，能做到一個聲音回答，對誰講都一樣。也就是說，如果你對著冰箱說打開電視，打開的還是電視，每一個網器都是中樞。

深度之中，奧妙無窮。只有真正做到深度，用戶才能有感，未來的目標又是從“有感”到“無感”，即不需要通過決策式命令，就能生成服務。

要實現核心體驗的飛躍。海爾智家副總裁、全屋智慧總經理鄧邱偉認為，首先提升的是“理解能力”。他正在嘗試通過大模型來幫智家大腦訓練小模型的引擎，來更精準訓練在家庭場景中的理解和對話能力。

再者要提升“感知能力”。通過多模態感知技術，把WiFi感知信號、毫米波雷達感知信號，還有汽車無人駕駛中常用的毫米波雷達感知信號、語音感知信號、視覺感知信號等融合在一起，然后做出決策，這中間技術難度較大。

第三點是提升“交互能力”。在核心場景中讓用戶能夠自編排，不需要在APP上一個一個設定網器，能把用戶的形容詞變成動作。如用戶只需要說“把房間調到我習慣的助眠模式”，溫度、窗簾、床墊等都能根據習慣自動調節，甚至還能啟動多輪對話。

第四點是搭建“家庭知識圖譜”。像今天家電說明書內容、售后問答內容、客服問答內容，都應該一起拉通。之前在企業端，這都歸屬不同部門，在用戶端可以嘗試通過AI結合起來，形成海爾智家資產，再反向提升售后、客服與智造的能力。

這是一幅看起來很美妙的圖景。但海爾智家也清醒認識到，全面數字化轉型雖然有成果，可如今只能算剛剛起步，越做越發現艱難。不過，海爾智家認為：這條路雖難卻正確，路對了就不怕遠，也不怕黑。一旦走出來，就是一條康莊大道。

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