日本制造勝在哪里?的故事
時間:2025-12-07 00:47:32 來源:桑間濮上網
在國內,日本我們常常對組裝車與進口車之間的制造質量差別感到困惑,因為零件基本上是勝里事蘇州虎丘找外圍(外圍網紅)找外圍vx《134-8006-5952》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達一樣的,為什么質量會相差許多?日本
豐田車間中有許多自動化設備,包括呆板手,制造但我們的勝里事翻譯,已往曾經在國內聞名汽車廠工作過,日本他對我們說,制造現實上,勝里事我們的日本國內的汽車廠,設備已經不比豐田差,制造因為許多都是勝里事近幾年進口的設備。
有本書叫《細節決定成敗》,日本是制造蘇州虎丘找外圍(外圍網紅)找外圍vx《134-8006-5952》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達汪中求先生寫的,我與汪先生是勝里事摯友,我覺得他寫了質量的“點”的層面,也就是就單個的人來說,質量源于我們對細節的關注。但在豐田的車間里,作為一個治理專家,我更多去問一些關于流程,關于協作運營方面的問題,我覺得組裝與原裝之間的差別,可能更多的在這里,也就是我們可以進口設備,但我們無法進口治理系統,以及企業文化。
舉個例子,同去的日本專家指著我們頭上的4只燈泡問我們,那是做什么的?我注意到,4個燈泡對應著3/4,2/4,1/4,10秒。專家通知我們,這是生產節拍,比如我們去的車間是4分鐘左右生產一輛面包車,響應的燈亮,就說明這個節奏出了問題。
同樣,在墻上,有兩個鐘,一個是正常的鐘,表明時間,另一個是生產線休止才走的鐘,大家都知道豐田是實行故障拉線停產體制,只要哪一個人覺得有問題,面前就有一條繩,拉一下,整個線就停下來了。而一旦休止,那么另一個鐘就開始走了。
像這樣的VI化治理,在豐田的運營治理系統中,到了隨處可見的地步,每一個零件上面,必有響應的“看板”,公司另有總的看板室。豐田很注意節約,手套用過了,都聚集在一路清洗再用。但在豐田的墻上,到處是空的表格紙,完成為,有標記,沒有完成,大概完成得有問題的,必然在墻上體現出來。
甚至在車間中,我們看到了一個傳真機,前面檢驗部門發現問題,直接就用相機照下來,在上面寫明問題,然后傳到這兒,然后立即上墻。作為一個用戶,我就在想,如果這些問題沒有發現,我剛好買了這輛車,那我會對豐田有什么念頭?
在車間,年輕人居多,一線基本是男人,但許多在工作帽的下面卻是長發,我想日本的年輕人是很新潮的,如何讓這些新潮的年輕人如此敬業?關頭一定是它的治理流程與治理文化。
事實上,在豐田現場,險些到處是“看板墻”,以及各種標明“看板”的盒子,我問日本專家,凡做事基本上就要填寫這些表格,員工不反感嗎?專家回答說:首先從利潤的角度,明確看板是節省成本、削減浪費的“平臺”,然后通過結果讓員工懂得,這樣做可以讓他們收入增加,工作效率提高,自然就保持下來了。
與我一路去的錫恩的同事說了一句話,我覺得很有看法,他說,看板把人與人之間的工作做到無縫連接,讓你沒有自由發揚的空間,人發揚的惟一的空間,就是如何把節點做得更加無縫。按我的說法,看板就是一個流程平臺,這個平臺從治理上講,把人與人之間的交易平臺化與VI化,東方文化中最要命的就是人際干系中的幫派化,人際干系太復雜,結果治理就只能靠能人或強人。
看來,組裝不如進口,更多的原因是人,而不是呆板。所以,毛主席說得對,決定勝敗的是人,不是武器。我在豐田這些天,就在想中國人是聰明的民族,我們如何把這種聰明融入我們的制造系統中?
出路仍然是要從系統上找出路,當然這種系統離不開中國的文化與國情,而這恰好就是我們這一代企業家與員工的使命,更是我們這些咨詢公司能夠活下來的基點。
豐田車間中有許多自動化設備,包括呆板手,制造但我們的勝里事翻譯,已往曾經在國內聞名汽車廠工作過,日本他對我們說,制造現實上,勝里事我們的日本國內的汽車廠,設備已經不比豐田差,制造因為許多都是勝里事近幾年進口的設備。
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舉個例子,同去的日本專家指著我們頭上的4只燈泡問我們,那是做什么的?我注意到,4個燈泡對應著3/4,2/4,1/4,10秒。專家通知我們,這是生產節拍,比如我們去的車間是4分鐘左右生產一輛面包車,響應的燈亮,就說明這個節奏出了問題。
同樣,在墻上,有兩個鐘,一個是正常的鐘,表明時間,另一個是生產線休止才走的鐘,大家都知道豐田是實行故障拉線停產體制,只要哪一個人覺得有問題,面前就有一條繩,拉一下,整個線就停下來了。而一旦休止,那么另一個鐘就開始走了。
像這樣的VI化治理,在豐田的運營治理系統中,到了隨處可見的地步,每一個零件上面,必有響應的“看板”,公司另有總的看板室。豐田很注意節約,手套用過了,都聚集在一路清洗再用。但在豐田的墻上,到處是空的表格紙,完成為,有標記,沒有完成,大概完成得有問題的,必然在墻上體現出來。
甚至在車間中,我們看到了一個傳真機,前面檢驗部門發現問題,直接就用相機照下來,在上面寫明問題,然后傳到這兒,然后立即上墻。作為一個用戶,我就在想,如果這些問題沒有發現,我剛好買了這輛車,那我會對豐田有什么念頭?
在車間,年輕人居多,一線基本是男人,但許多在工作帽的下面卻是長發,我想日本的年輕人是很新潮的,如何讓這些新潮的年輕人如此敬業?關頭一定是它的治理流程與治理文化。
事實上,在豐田現場,險些到處是“看板墻”,以及各種標明“看板”的盒子,我問日本專家,凡做事基本上就要填寫這些表格,員工不反感嗎?專家回答說:首先從利潤的角度,明確看板是節省成本、削減浪費的“平臺”,然后通過結果讓員工懂得,這樣做可以讓他們收入增加,工作效率提高,自然就保持下來了。
與我一路去的錫恩的同事說了一句話,我覺得很有看法,他說,看板把人與人之間的工作做到無縫連接,讓你沒有自由發揚的空間,人發揚的惟一的空間,就是如何把節點做得更加無縫。按我的說法,看板就是一個流程平臺,這個平臺從治理上講,把人與人之間的交易平臺化與VI化,東方文化中最要命的就是人際干系中的幫派化,人際干系太復雜,結果治理就只能靠能人或強人。
看來,組裝不如進口,更多的原因是人,而不是呆板。所以,毛主席說得對,決定勝敗的是人,不是武器。我在豐田這些天,就在想中國人是聰明的民族,我們如何把這種聰明融入我們的制造系統中?
出路仍然是要從系統上找出路,當然這種系統離不開中國的文化與國情,而這恰好就是我們這一代企業家與員工的使命,更是我們這些咨詢公司能夠活下來的基點。

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