站上“巨人”肩膀，拼多多能否改變座次？
你未來的站上夢想是什么?
“我們這個團隊可能跟阿里團隊差了20年，我覺得我們也許有機會在新的肩膀流量分布形式、新的拼多用戶交互形式和新的國際化的情況下，做出一個不一樣的否改阿里。當然，變座這句話可能當前看起來有點太大了，巨人但是站上一步一步走過去，也不見得沒有機會。肩膀”
時間回到7年前，拼多拼多多創始人黃崢還覺得超越阿里是否改遙不可及的夢想。走到2023年年末，變座卻已無限接近這個夢。巨人
12月1日凌晨美股收盤，站上拼多多市值超越阿里巴巴，肩膀市值高達1959億美元。同日，阿里巴巴市值1900億美元。這一歷史性的時刻，令業界猝不及防，包括阿里巴巴創始人馬云。他在阿里內網肯定了拼多多過去幾年的決策、執行和努力，并堅信阿里會變，阿里會改，“所有偉大的公司都誕生在冬天里。AI 電商時代剛剛開始，對誰都是機會，也是挑戰。”
最新發布的財報是催化劑，兩家公司的財報發布時間相隔12天。11月28日，拼多多第三季度財報顯示，其2023年三季度收入為688.4億元，同比增長93.9%;實現美國通用會計準則口徑凈利潤155.4億元，凈利潤率為22.6%，營收、凈利大超預期。相比之下，阿里營收同比增長為9%，京東僅為1.7%。
在互聯網平臺普遍發展放緩的當下，拼多多卻走出了完全不同的增長路徑。時也?勢也?一方面，業界認為，拼多多的增速與消費分層的背景關聯巨大;另一方面，與阿里巴巴和京東多年的深耕相比，在全球化競爭的背景下，拼多多依然有待提高能力和補課。
低價背后的效率比拼
阿里巴巴成立于1999年，京東商城成立于1998年。過去25年，馬云和劉強東跑的是一場電商馬拉松。
即便眼下的拼多多市值已經超越了阿里巴巴，甚至是京東4倍。但是對于電商產業鏈來說，完善的售后和物流體系，以及對于品牌供應鏈的把控能力，阿里和京東的沉淀遠超拼多多。
面對令人咋舌的財報業績，拼多多聯席 CEO 趙佳臻在財報電話會議上一直強調，是平臺全力實施高質量發展戰略的結果，也得益于宏觀經濟向好。“我們不關注對手經營戰略的變化，而是立足于消費者的需求，提升自身的能力，直面競爭。”
而阿里巴巴股價大跌因素，不止拼多多這個對手，還有阿里云不再分拆、盒馬上市暫緩，以及主營的電商業務增速放緩的消息。京東集團也同樣陷入了增長疲軟的狀態。
21世紀經濟報道記者梳理阿里巴巴、京東和拼多多三家電商巨頭2023年第三季度財報(阿里2024財年第二財季對應為2023年7月至9月)發現，阿里巴巴總營收為2247.9億元，同比去年同期的2071.8億元增長8%，淘天集團收入976億元，同比增長4%;京東本季總收入為2477億元，同比增長2%，核心的京東零售(京東商城)收入2120億元，同比增速從上季度的0.1%降到0.05%。
相比之下，拼多多第三季度總營收為688.4億元，高達94%的增長幅度，反映出了拼多多在市場上的競爭力和廣泛的用戶基礎。值得注意的是，拼多多本季度電商廣告收入396.9億元，同比增長達39%，增速相比上一季有放緩跡象。
“天貓面臨的主要競爭還是來自抖音對品牌的影響，淘寶的競爭則直接來自拼多多。過去淘寶希望能做萬能的淘寶，可以差異化但是短期內難以規模化。京東的電商業務壓力較大，主要是因為核心的家電3C品類在過去兩年受到了外部環境影響，需求降低。”資深電商行業觀察人士李成東對21世紀經濟報道記者表示，拼多多低價是建立在算法基礎的優化上，而抖音、快手一類的短視頻直播電商，商家需要付出很高的流量成本，引導用戶沖動消費，商品定價往往也較高，會產生更高的退貨率。
一定程度上來看，競爭格局還存在變量。在規模化擴大的目標上，拼多多主打的策略是量大便宜。李成東進一步認為，拼多多的運營模式，和品牌成長不是同步的。畢竟要打造“小而美”的品牌，是一件挺難的事情。拼多多能起來 ，優勢在于提高了交易效率，把缺乏運營能力的工廠和農產品“電商化”了。
卷價格砍費用
毋庸置疑，一個產業的發展，都會經歷兩個階段：初創階段與成熟階段，草創階段屬于膽大敢為的創業者，跑得快又能協同打仗，便能沖出紅海。而在成熟階段，資本背景與管理經驗則更加重要。
到底應該如何解釋拼多多的逆襲?普遍觀點認為與“便宜”有關，但背后實際是對于成交效率的把控。目前，國內市場“低價爆款+百億補貼”的策略仍有廣泛受眾空間，有淘寶經驗在前，加上微信超10億的用戶基礎及普及的支付系統，拼多多用低引流成本快速打開市場，又在消費市場信息不足的背景下，迅速從“農村包圍城市”。
過去8年，拼多多主打的“低價”，在今年逐漸成為各大電商平套的核心策略。正如黃崢所說，“消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活, 而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃。”
浙江大學國際聯合商學院數字經濟與金融創新研究中心聯席主任、研究員盤和林在此前接受21世紀經濟報道記者采訪時指出，從大的趨勢來看，今年的消費趨勢將是“實用主義”，過去的“消費主義”將逐漸淡化。
一時間，各大電商平臺的“百億補貼”蔚然成風，雙十一的價格戰也尤為激烈。在最新財報中，第三季度拼多多總費用253.5億元，總費用率37%，創歷史新低。其中，市場費用217.5億元，市場費用率31.6%;研發費用28.5億，研發費用率4.1%;管理費用7.6億，管理費用率1.1%。
另一方面，三大平臺不約而同選擇了降本增效。阿里巴巴用于用戶補貼的銷售和市場費用，占收入的比例為11%，和去年同期一致;產品開發費用率和管理費用率都有輕微下調，其中，單季度人員凈減少約四千人。這三項費用的費率整體下滑了2個百分點。
再來看京東，本季度京東營銷支出共79.6億元，同比下滑5%、環比減少28%。除了在營銷上省錢，京東本季的研發費用、管理費用，分別同比減少8%、6%。
截至9月底，拼多多員工人數保持在1.3萬人左右;阿里員工總數約為22.5萬人;京東未公開員工總數，但根據此前公開資料，京東體系內員工總數已超過56萬人。
對于外界對于三家平臺在“人效比”這一指標上的評價，一名在互聯網大廠工作近20年的人力資源專家在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，拋開具體的業務形態來看人效，是不科學的。每家公司的業務形態不一樣，所處發展階段也不一樣。“阿里雖然以電商為主，但是其他業務板塊也很多。無論是本地生活、文娛還是菜鳥，都是單獨的運營模式，而電商是拼多多的核心支撐，所有的人員是圍繞這個業務來進行的。必然是規模越大，勞動復雜度越低，人效比就越高。”
在她看來，未來的互聯網頭部企業，必然會持續進行精細化運營，提升效率是每一個平臺都會持續去推動的事。“不同企業的發展階段不同，承擔的社會責任、基礎建設也不一樣，不能用短期的商業回報去衡量它。”
Temu沖出亞洲
當國內市場競爭進入白熱化，業內將發展的目標都瞄準了海外市場，拼多多旗下的Temu成為其中一匹黑馬。
本季度，拼多多仍未公布任何關于Temu的營收、成本、營銷投入等數據，但自該業務去年9月上線以來，拼多多每季的毛利潤都保持高速增長。
資料顯示，在Temu上線的一年多時間里，已擴張至全球40多個國家及地區，目前的消費者來自70多個不同的國家和地區。今年第三季度Temu的銷售額已經突破50億美金，或能超額完成年度150億美金的GMV(商品交易總額)目標。
“拼多多整體是有后發優勢的，電商行業基建前輩們都做過了，因此增長和效率會比成熟公司更高。在這個背景下，歐美貨幣貶值導致整體生活成本上升，物價和匯率的變動給了Temu機會。”賦獵咨詢管理合伙人沈嘉在接受21世紀經濟報道記者采訪時認為，海外市場消費降級，幫助了大量的中國公司出海。平臺的價值在于撮合成交，其內部管理本質上也是工程管理，“拼多多里大量員工都是有經驗的，公司愿意花高成本去買時間，用高價去做高度確認的事情。”
反映在今年“黑五”促銷季上，Temu app首頁一折起(up to 90% off)的宣傳十分亮眼，在業內整體銷量不如往年的大環境下，不少賣家認為Temu卷走了大部分流量。
另一方面，Temu在海外的進擊正趕上國內大批傳統外貿工廠的轉型。傳統外貿訂單縮水在近兩年尤為明顯，從toB轉向toC是很多外貿工廠人的訴求，而Temu的全托管模式正好給他們提供了全新的銷售渠道。
“有供應鏈優勢(好產品、好價格、好品質)且想要進入跨境電商市場，又苦于無經驗無運營人才的工廠，會適合也樂意接受這種模式。”浙江藝路優跨境貿易服務有限公司總經理助理丁玲超向21世紀經濟報道記者表示，這些賣家深耕供應鏈多年，擅長研發打造產品，但在跨境運營存在明顯的能力短板，全托管模式把運營難題解決，可使其更專注于產品制造開發和供應鏈管理。
從中國制造業出海方面看，Temu流量的投入和一站式的服務，的確能幫助眾多產業帶中小企業完成出海。但讓渡很大一部分的主動權，對賣家的長期發展來說是否利好，很難說清。
一直以來，Temu被業內詬病最多的是商家定價權的缺失。平臺以性價比為賣點，留給賣家的利潤十分有限。寧波新東方工貿有限公司CEO朱秋城向21世紀經濟報道記者表示，他們在其他平臺上超過百元的產品，到了Temu上供貨價只有10元。
朱秋城認為，商業的核心最終還是要落到品牌化、差異化的產品。
“如果企業長期處于低價競爭狀態，可能會影響企業的盈利能力和可持續發展，包括平臺企業上游的賣家和品牌，也將難以獲得較高的利潤和可持續發展的動力。在追求低價的同時，有些企業可能會降低產品質量或減少售后服務，以降低成本。這可能導致消費者對品牌產生負面印象，影響品牌的聲譽。”新蛋集團全球CEO鄒果慶在接受21世紀經濟報道采訪時表示。
他認為，低價策略可以作為短期獲取市場的一種手段。但長期而言，還是需要回歸商品品質、客戶服務和品牌打造，才可以為中國出海企業構建長期可持續的競爭力。
值得注意的是，在記者采訪過程中，打造品牌也是一些由傳統外貿工廠轉型的Temu商家的訴求，眼下已經在嘗試中。
“對于大量的制造型工廠，他們很難一下子穿越到品牌的維度，是從制造到用戶的洞察，再到最終形成品牌。”小喬科技創始人潘忠劍表示。折中來看，在企業完成品牌積累的過程中，Temu先幫商家解決了銷量難題。
曾幾何時，黃崢將阿里視作有待超越的夢想，但顯然已經超越了阿里。
“阿里成功的形式未必是明天成功的形式，但是人的需求是依然存在，而且會進一步被放大的，所以潛在的市場很大。老一輩總是要老的，年輕一代或者我們逐漸步入中年的這部分人總會走到那一步的，不是我，也是跟我同齡的另外一些人。”黃崢曾在接受21世紀經濟報道記者時坦言，自己該做的事情是有平常心，踏踏實實做好自己該做的事情，努力成為同一代人里面最靠譜的那一個。
眼下，國際化是拼多多的另一個故事，這不是一個站在風口上的問題，而是一場直面亞馬遜與eBay的戰爭。而馬云，或許已經在醞釀新的改革，“誰都牛過，但能為了明天后天牛而改革的人，并且愿意付出任何代價和犧牲的組織才令人尊重。回到我們的使命和愿景，阿里人，加油!”
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